Un chiffre ressort du Global Payments Report 2026 de Boston Consulting Group : les revenus liés aux paiements au Moyen-Orient et en Afrique pourraient passer de 98 milliards de dollars en 2025 à environ 150 milliards en 2030. Cela représente une progression moyenne de 8 % par an, supérieure aux prévisions annoncées pour l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Asie-Pacifique. Source : BCG Global Payments Report 2026
La perspective est considérable. Elle mérite aussi d’être lue avec précision. BCG regroupe le Moyen-Orient et l’Afrique dans une même région et ne publie pas, dans la présentation accessible au public, la part attribuable à chacun des deux marchés. Les 150 milliards de dollars ne peuvent donc pas être présentés comme des revenus africains.
Le rapport parle par ailleurs d’un pool de revenus. Il additionne ce que les différents acteurs tirent des paiements, directement ou à travers des services associés. Il ne s’agit ni du montant total des transactions, ni du chiffre d’affaires d’une entreprise en particulier.
Cette nuance change complètement la lecture du marché. Le nombre de paiements peut progresser rapidement alors que le revenu par opération diminue, que les coûts techniques augmentent ou qu’une autre entreprise capte l’essentiel de la valeur.
Quatre chiffres qui racontent quatre histoires différentes
Lorsqu’une banque, une fintech ou un PSP annonce sa croissance, quatre données sont souvent mélangées :
- le nombre de transactions traitées ;
- leur valeur cumulée ;
- le revenu net conservé ;
- la marge obtenue après les coûts et les pertes.
Prenons deux plateformes qui traitent chacune 100 millions de transactions. La première facture certains services aux commerçants, automatise son rapprochement et maîtrise ses pertes de fraude. La seconde propose des transferts gratuits, rémunère plusieurs intermédiaires et mobilise une équipe importante pour régulariser les opérations en anomalie. Leur volume est identique. Leur résultat économique peut être très différent.
On peut résumer l’économie d’un service de paiement avec une formule simple :
Marge paiement = commissions + revenus de change, de liquidité et de services - coûts de réseau et de traitement - fraude et litiges - dépenses commerciales et opérationnelles.
Cette formule ne remplace évidemment pas un compte de résultat détaillé. Elle rappelle simplement que le volume se situe au début du calcul, alors que la rentabilité apparaît à la fin.
Les paiements instantanés déplacent le modèle économique
BCG cite la migration du cash vers le numérique, les transferts instantanés et le développement de l’acceptation comme moteurs de croissance. Ces évolutions sont bien visibles en Afrique. Elles ne produisent toutefois pas les mêmes revenus.
Dans l’UEMOA, la BCEAO présente PI-SPI comme un service instantané et gratuit pour les particuliers. Une banque ou une fintech ne peut donc pas construire son modèle uniquement sur la facturation du transfert. La valeur devra aussi venir des services aux entreprises, de la collecte, de la trésorerie, du rapprochement, de la distribution ou d’autres produits proposés autour du compte. Source : BCEAO
La carte suit une logique différente. Elle peut générer davantage de revenus bruts, mais elle entraîne également des coûts de réseau, d’acquisition, d’authentification, de fraude, de chargeback et de conformité. Pour le mobile money, il faut encore intégrer les commissions des agents, la gestion de la liquidité, le cash-in, le cash-out et l’entretien du réseau de distribution.
Mettre ces trois rails dans une même colonne « volume » efface l’essentiel : leur économie unitaire n’a rien de comparable.
Là où la marge disparaît
La croissance peut être achetée. Les transferts gratuits, le cashback et les commissions réduites accélèrent l’adoption. Cette stratégie peut être cohérente pendant une phase de lancement, à condition de connaître le coût réel de chaque transaction supplémentaire et le moment où le produit doit atteindre son équilibre.
La marge peut aussi se perdre dans les échecs. Une tentative refusée consomme parfois les mêmes ressources techniques qu’une transaction réussie, sans produire de revenu. Les doublons, statuts inconnus, remboursements tardifs, écarts de rapprochement et rétrofacturations ajoutent ensuite du travail manuel, immobilisent de la trésorerie et dégradent l’expérience client.
Enfin, l’extension du réseau a son propre prix. Connecter de nouvelles banques, de nouveaux wallets ou de nouveaux pays augmente la couverture commerciale. Chaque connexion ajoute aussi des interfaces à superviser, des formats de fichiers à rapprocher, des règles à maintenir et des incidents à traiter.
C’est précisément ce que montre l’enquête de BCG auprès de près de 500 grandes entreprises : 79 % déclarent que leurs coûts de paiement ont augmenté au cours des cinq dernières années, tandis que moins d’une sur dix affirme les avoir réduits. L’échantillon concerne de grandes entreprises mondiales et ne représente pas directement les petits commerçants africains. Il confirme néanmoins que la croissance des paiements ne règle pas spontanément la question des coûts. Source : BCG, enquête commerçants 2026
Les sept indicateurs à suivre avec le volume
Pour comprendre la rentabilité d’un portefeuille de paiements, le volume doit être accompagné d’indicateurs opérationnels et financiers :
| Indicateur | Ce qu’il permet de voir |
|---|---|
| Revenu net sur volume traité | La part de valeur réellement conservée après les reversements |
| Coût par transaction réussie | Le coût total du traitement, y compris les tentatives échouées |
| Taux de succès et d’autorisation | La part des intentions de paiement qui aboutissent réellement |
| Pertes nettes de fraude et de litiges | Le coût restant après les récupérations et chargebacks |
| Délai de règlement et besoin de préfinancement | La trésorerie immobilisée pour faire fonctionner le service |
| Taux de rapprochement automatique | La proportion des flux traités sans intervention manuelle |
| Part des services à valeur ajoutée | Les revenus provenant du reporting, de la trésorerie, de la conformité ou d’autres services |
Ces données gagnent à être suivies par pays, rail, corridor, segment de clientèle et cas d’usage. Une moyenne globale peut donner l’impression d’un portefeuille sain alors qu’un produit rentable compense les pertes d’un autre.
Ce que les 150 milliards annoncent réellement
La projection de BCG donne une direction claire : l’écosystème régional des paiements devrait continuer à prendre de l’ampleur. Elle ne permet pas encore de savoir quelle part de la croissance reviendra à l’Afrique, quels rails progresseront le plus ou quels acteurs conserveront les meilleures marges.
Elle ne mesure pas davantage l’inclusion financière. Un paiement très peu coûteux peut avoir une utilité sociale majeure et produire peu de revenus directs. Une tarification plus élevée peut améliorer le revenu à court terme tout en freinant l’usage ou en maintenant une partie des clients dans le cash.
Pour les acteurs africains, la question utile est donc très concrète : sur chaque transaction, combien reste-t-il après le réseau, le traitement, la fraude, les litiges, la distribution et les opérations manuelles ?
Les entreprises qui sauront répondre précisément à cette question seront mieux placées pour profiter de la croissance annoncée. Leur avantage viendra autant de la qualité d’exécution, du rapprochement et de la maîtrise des coûts que du nombre de transactions affiché.
Sources
- BCG : Global Payments Report 2026
- BCG : enquête sur les coûts et la rentabilité des paiements chez les commerçants
- BCEAO : lancement de PI-SPI
- GSMA : State of the Industry Report on Mobile Money 2026
Crédit couverture : photo adaptée de Bigkotech, [Wikimedia Commons](https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pos_agents_when_cash_can_be_transferred,withdrawn.jpg), sous licence [CC BY-SA 4.0](https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/deed.en).
